Johan Greyling - boer, sakeman en filosoof

Die Landboubesigheidskamer beskik oor 'n gedugte span om sy visie van 'n meer inklusiewe organisasie oor die volgende paar jaar ten uitvoer te bring, en om op te tree as spreekbuis vir agribesigheid. Landbouweekblad het met die ondervoorsitter van dié organisasie op sy plaas in die distrik Dordrecht gesels.

"Diegene wat bereid is om hul toekoms saam met dié van ander te beplan, kan op 'n eie toekoms reken." Dít is die lewensfilosofie van mnr. Johan Greyling, ondervoorsitter van die Landboubesigheidskamer (LBK).

Mnr. Greyling het onderneem om sy volle gewig agter sy goeie vriend en nuut verkose voorsitter van die organisasie, mnr. Chris du Toit, in te gooi en aan die LBK-vrag te help dra.

Hy vind dit jammer dat daar telkens berigte verskyn van tweespalt binne landbou-organisasies. "In plaas daarvan om met ander saam te werk, is ons landbouers miskien nog té geneig om elkeen sy eie troontjie te wil bou."

Mnr. Greyling glo die koöperatiewe beweging in Suid-Afrika was 'n baie suiwer gedagte wat die boerderygemeenskap oor baie jare goed gedien het. Hoewel koöperasies aanvanklik met lenings met maklike voorwaardes van die Land Bank beskerm is, is 'n keerpunt in die sewentigerjare bereik toe inflasie vir die eerste keer sy kop in die land begin uitsteek het en rentekoerse meer markverwant geraak het.

Wins in 'n koöperasie was destyds 'n vloekwoord en sinoniem met uitbuiting. Gevolglik is baie landboubesighede - en hul boeredirekteure - onkant betrap. àl meer koöperasies op die platteland moes hul deure sluit, of is deur ander ondernemings oorgeneem wat besef het dat die winsmotief 'n onlosmaaklike deel van enige suksesvolle besigheid móét wees.

Hoewel die winsmotief deurslaggewend vir welslae is, moet daar nietemin noulettend gekyk word na hoe dit saamgestel word. Direksies moet hulself gedurig die vraag afvra of die winste wat behaal is, nie dalk bereik is deur 'n té hoë marge nie, en ook of daar nie te veel geld aan 'n té duur personeelstruktuur bestee word nie.

Mnr. Greyling sê landboubesighede bevind hulle dikwels in die moeilikheid omdat hulle swak voorraadbeheer toepas, gebrekkige inligtingstelsels bedryf en personeel ondoeltreffend aanwend. "Hulle probeer die situasie regstel deur buitensporige winsmarges en die koop van duur amptenare om sake te beredder. In die proses raak hulle nóg minder mededingend."

Dié hoofbestuurders wat sukses behaal, is meestal diegene wat in die landboubedryf begin het en saam met die onderneming gegroei het. Mnr. Joos du Plessis van OTK is vir hom 'n sprekende voorbeeld van só 'n persoon. "Hy het met 'n graad 10-sertifikaat as assistent-pakhuisman by OTK begin werk en het later as uitvoerende direkteur 'n deurslaggewende rol gespeel om die onderneming op die aandelebeurs te noteer."

Gevalle waar die bestuur direkteure in die duister hou en laasgenoemde eers die gebreke agterkom wanneer die ouditeure die boekhouding nagegaan het, kom ook voor. Waar die direksie op hoogte van sake gehou word, word die regte besluite in 'n maatskappy geneem, meen hy.

Omdat die winsmotief in landboubesighede steeds vir baie boere onaanvaarbaar is, kan dié besighede dikwels nie dividende aan aandeelhouers betaal nie. Dit lei tot 'n skaakmat-posisie omdat lede nie bereid is om kapitaal te stort in 'n onderneming wat nie dividende oplewer nie. Die besighede word dan gedwing om van vreemde kapitaal gebruik te maak, wat op sy beurt weer druk op hul mededingendheid plaas.

Mnr. Greyling plaas 'n baie hoë premie op strategiese alliansies in die landbousektor. Hy sê die aandeel wat OVK onlangs in CMW bekom het, is 'n sprekende voorbeeld daarvan. Albei maatskappye se aandeelhouers sal groter voordeel hieruit kan trek.

In 'n ideale landboubesigheid is belangstelling van lede en 'n ingeligte direksie deurslaggewend. Die boer wil sy benodigdhede teen die goedkoopste prys in die hande kry, maar die direksielid moet verseker dat die besigheid op die duur oorleef deur volhoubare en mededingende dienslewering.

Dit lei soms tot botsende belange. "Boere wat in direksies dien en nie hierdie situasie snap en kan hanteer nie, hoort nie daar nie. Landboubesighede moet minstens 'n wins van 2 % tot 3 % op omset maak, anders sal hulle agteruitboer."

Landboubesighede moet egter besef dat hulle nie net meer op lede se lojaliteit kan staatmaak nie. Dié wat nie mededingend is nie, gaan hul markaandeel verloor.

Mnr. Greyling het geen probleem met boere wat koopgroepe vorm in 'n poging om hul insette teen die laagste moontlike prys te bekom nie. Landboubesighede moet egter só mededingend wees dat dit vir dié boere voordeliger sal wees om ál hul produkte deur hul plaaslike landboubesigheid aan te skaf, al beteken dit 'n klein winsmarge vir die besighede.

Hy bepleit ook groter deelname aan die LBK se sogenaamde normklub ("benchmarking"-klub). Daar is byvoorbeeld al gevind dat die beste landboubesigheid wat aan die projek deelneem, se omset R2,24 miljoen was vir elke personeellid wat hulle in diens het. Die swakste se omset was net R662 490 per personeellid. Die koste per direkteur het gewissel van R86 378 tot so laag as R20 000. Vir elke rand wat in rekenaars belê is, het die syfer van R69,67 tot so hoog as R137,67 per lid gewissel.

"Die LBK het 'n groot taak om welvaart binne die hele volkshuishouding te help skep. Met die menslike hulpbronne wat in sy lede gesetel is, en mnr. Du Toit aan die voorpunt, is ek oortuig dat ons hierin sal slaag," sê mnr. Greyling.

20 September 2002